Manager, coach of allebei?

De titel hierboven levert altijd mooie gesprekken op. De meeste managers vinden zichzelf tegenwoordig vaak meer of vooral coach, maar is dat in de praktijk ook zo? Ervaart de medewerker zijn manager echt als coach? In dit artikel kijken we naar de belangrijkste verschillen tussen de 2 rollen en het effect die dat op de coaching zal hebben. Aan jou als manager om te bepalen of je ook coach kan zijn, en nog belangrijker, wil zijn voor je medewerker. We kijken hier alleen naar de verschillen en laten individuele coachingskwaliteiten en vaardigheden buiten beschouwing. Die hebben uiteraard ook een belangrijke rol in succesvol zijn als coach.

Belangrijkste verschillen tussen de 2 rollen:

We vragen in trainingen managers wel eens wat het belangrijkste verschil is tussen de rollen met wisselende antwoorden. Er zijn ook best een aantal verschillen. Laten we eens kijken naar de belangrijkste verschillen tussen de 2 rollen en hoe die effect kunnen hebben op het succes als coach.

1. Hiërarchische verhouding

Het grootste verschil tussen een coach en manager is de hiërarchische verhouding. Een manager staat hiërarchisch boven de medewerker. Dat maakt dat de manager in de basis bepaalt wat gebeurt. Bij een coach is het meestal juist de coachee die de richting en de doelen bepaalt waar de coach samen met de coachee mee aan de slag gaat.

 

2. Commitment

De basis van een coaching is dat er commitment is. De coachee wil echt en oprecht met de coach aan de slag met de doelen van de coachee. Er is de mogelijkheid om “ja” of “nee” tegen de coach te zeggen. T.o.v. een manager heeft de medewerker uiteraard veel minder macht. De meeste managers staan wel open voor feedback, maar er is verder geen keuze wel of niet met je manager te werken. De medewerker kan in extreme vorm ontslag nemen of om een andere functie vragen als hij niet met de manager wil werken, maar verder heeft de medewerker geen “macht”.

3. Focus

De focus van een manager is het besturen van (zijn of haar deel) het bedrijf. Dat is primair de focus en het doel van de manager. Uiteraard hoort het ontwikkelen van de mensen daar ook bij, maar primair is het bedrijfsbelang het belangrijkste.
Voor de coach is de primaire focus de persoon verder helpen om tot diens doelen te komen. De coachee bepaalt dus het doel wat hij of zij wil bereiken en de coach werkt daar met de coachee naartoe.

4. Veiligheid binnen gesprekken

De manager is degene die de medewerker ook beoordeeld. Dit betekent dat de medewerker niet altijd het achterste van de tong zal laten zien. De kwetsbaarheid en openheid wordt beïnvloed door het mogelijke negatieve effect dat dat kan hebben op hoe de medewerker door de manager ervaren wordt. De coach zal in de meeste gevallen vertrouwelijk werken waardoor de coachee alles met de coach kan delen. Sterker nog, door dat te doen zal het traject vaak nog beter worden.

5. Coachingsdoelen

De focus van de manager is het bedrijfsbelang. Vanuit die focus zal de manager eerder willen coachen op doelen die daarbinnen passen of daaraan bijdragen. Wellicht heeft de medewerker echter een doel of probleem wat niet direct of goed zichtbaar bijdraagt aan dat belang. Brengt de medewerker dit doel dan wel in? En zo ja wordt dat dan ook het coachingsdoel van de manager?

6. Oplossen vs helpen

Goede coaches zijn er in getraind geen oplossingen aan te dragen. Ze helpen de coachee de antwoorden en richting zelf te vinden. Dit kan soms langer duren, maar is wel de beste manier om succes voor de coachee te garanderen. De beste oplossing voor de coachee is namelijk de eigen oplossing en niet die van een ander. Hiervoor is het belangrijk goede vragen te stellen, oprecht te luisteren en de tijd te nemen. Als manager is dit vaak lastiger. Er is veel te doen en de tijd is beperkt. Daarom hebben managers vaak de neiging dingen snel (voor) de medewerker op te willen lossen. Daarmee creëer je geen groei. Alleen mogelijk een tijdelijke oplossing van het probleem.

 

Hoe moet het dan met mijn medewerkers?

Als je bovenstaande verschillen doorleest dan zie je duidelijk de mogelijke valkuilen en problemen bij het coachen van je medewerkers. Wat moet je dus als manager doen? Niet meer coachen? Absoluut niet! Blijf vooral je mensen ontwikkelen en coach hen, maar hou bovenstaande wel in je achterhoofd.
Je kan de punten zien als een soort checklist die je voor, tijdens en na gesprekken eens kan doorlopen om te kijken waar mogelijke problemen kunnen zitten. Vragen die je jezelf bv kan stellen zijn:

• Ben ik er echt en oprecht voor mijn medewerker of ben ik nog steeds de manager?
• Heb ik echt commitment van deze medewerker op dit punt en op mij als coach?
• Ben ik bezig met het belang van de medewerker of met het bedrijfsbelang?
• Voelt mijn medewerker zich echt veilig genoeg om eerlijk en kwetsbaar te zijn?
• Hou ik alles wat ik in de coaching hoor hier of speelt het toch mee in mijn oordeel?
•  Ben ik aan het oplossen of ben ik echt aan het coachen?
• ……

De uitkomsten geven mogelijk helder knelpunten weer of misschien vind je het juist lastig tot de juiste antwoorden te komen. Het is altijd mogelijk deze onderwerpen met je medewerker te bespreken als de coaching niet goed uit de verf komt. Hierbij is het wel belangrijk dat de medewerker zich prettig en veilig voelt om dit open te bespreken. Anders komt je niet tot de echte onderliggende problematiek waarom de coaching niet succesvol is.
Ook zou je als een coaching niet goed loopt of vooraf als het vanwege het onderwerp mogelijk niet juist is om als leidinggevende te coachen naar alternatieven kunnen kijken. Dit kan een externe coach zijn, maar mogelijk zijn er intern ook mensen die de medewerker hierop kunnen coachen. Denk bv aan een andere manager, een andere medewerker die het juist goed kan, een HR medewerker of een vertrouwenspersoon. Mogelijk heeft de medewerker zelf ideeën wie hem juist goed kan helpen met zijn probleem.

Concluderend

Het is zowel in jouw belang als in het belang van de medewerker dat hij of zij zo goed mogelijk in haar vel zit en functioneert. Dat is je doel als manager. Soms zal jij de medewerker er goed bij kunnen helpen en soms ook niet. En soms is het juist goed om niet de coach te zijn. Maak dus bewust keuzes en afwegingen en wordt niet de manager die zich een goede coach vindt terwijl de medewerkers dit heel anders ervaren, maar niet uitspreken.