In welke types manager herken je jezelf? En hoe effectief zijn ze? We hebben het in het vorige artikel over delegeren (zie hier) al gehad over de redenen om (meer) te delegeren. Paste jij er al veel toe?

In vervolg op dat artikel gaan we in dit artikel aan de hand van een aantal stereotypen samen naar een aantal manieren van delegeren kijken die we bij deelnemers aan onze trainingen regelmatig tegenkomen. Ook zullen we steeds kijken hoe effectief dit type is.

Bekijk voor jezelf maar eens in welke types jij jezelf herken en of er mogelijk andere zijn die beter zouden passen bij wat je voor ogen hebt en bij je medewerkers. Om ze helder te schetsen hebben we ze uitvergroot. In de praktijk zijn er uiteraard ook mengvormen van verschillende types mogelijk. We hebben alle types in de hij vorm geschreven, maar elk type komt uiteraard zowel mannelijk als vrouwelijk voor.

Daar gaan we!

De “ik doe het zelf wel” manager

Er zijn nog veel managers die (te)veel zelf doen. Deze kunnen we op basis van de achterliggende reden meestal in een van de 2 volgende types indelen.

De “ik doe het zelf wel” manager type 1 (alias de diva):

Deze manager denkt dat hij zelf de beste persoon is om de taak te doen. Daarom delegeert hij zaken niet en doet ze zelf. Soms is dat misschien waar, maar zeker niet altijd.

Effect:

Het effect van deze stijl is dat het team zich niet ontwikkelt en beter wordt. Ook betekent dit dat jij als manager veel te doen hebt. Daar leidt vaak je privé tijd en/of de kwaliteit van je werk onder.

De “ik doe het zelf wel” manager type 2 (alias de angsthaas):

Deze manager is bang dat als hij het delegeert het niet goed gedaan zal worden. Op basis daarvan doet de manager het zelf maar zodat het in ieder geval goed komt.

Effect:

Het effect van deze stijl is hetzelfde als bij de vorige. De manager is druk en zijn team leert niet (of kan laten zien dat ze het al kunnen) De sfeer is gericht op het zien en voorkomen van fouten en in deze culturen is de leercurve laag.

De vuilnisbak manager (alias de kliko):

Heb je een probleem, ga dan naar de manager ! Dit is een type die we bijna altijd in combinatie met een van de vorige 2 stijlen tegenkomen. Deze diva of angsthaas neemt er naast zijn eigen taken ook nog taken van het team bij vanuit de al hierboven genoemde achterliggende motivatie. Gemak dient de mens en omdat er toch afgerekend wordt op fouten kan je die als medewerker maar het beste voorkomen door het “de baas” te vragen. Daarmee zijn tijd nog meer beperkend.

Effect:

Deze manager komt echt in de knel met zijn tijd. Het team wordt vaak ook gemakzuchtig en sluist allerlei zaken makkelijk door die ze ook zelf zouden kunnen.

De micro manager (alias de controlfreak):

Deze manager delegeert taakjes, meestal ook niet de uitdagende dingen, en zit vervolgens zijn team continue op de huid om de voortgang, acties e.d. te monitoren. Hoe ver ben je er mee? Wat heb je gedaan? Wat ga je doen? Wanneer verwacht je klaar te zijn? Allemaal vragen die de micro manager blijft vragen.

Effect:

Het team voelt zich niet verantwoordelijk voor het doel, maar alleen voor de  taakjes die uitvoer er van geven. Heel vaak weten ze het doel niet eens.  Eigen initiatief wordt vaak de kop in gedrukt en het werkt demotiverend voor de teamleden.

De afschuif manager (alias de poepschuiver):

Deze manager delegeert wel, maar alleen de “vervelende” of saaie klusjes die moeten worden gedaan. Leuke klusjes houdt hij zelf of schuift hij alleen naar bepaalde mensen in het team.

Effect:

Het effect hiervan is dat mensen proberen te voorkomen dat ze klusjes krijgen. Het is demotiverend en ondankbaar om de taak uit te voeren. Mensen haken af op de manager (en op de organisatie). Een makkelijke manier als medewerker om dit soort werk weg te houden is heel druk zijn met andere dingen…. (Druk Druk Druk ) De vraag is of dat nuttig en belangrijk is?

De directieve manager (alias de dwangbuis):

Deze manager delegeert de klus tot in de puntjes. Zaken als deadlines, acties, verwachte output, etc worden meteen bij aanvang duidelijk benoemd en dat is ook de manier waarop de taak moet worden uitgevoerd. Het is dus ook echt alleen uitvoeren. Er wordt geen eigen inzicht, ideeën of aanpak van de medewerker gevraagd of verwacht. Het is voor medewerkers vaak frustrerend omdat eigen initiatief niet gewaardeerd wordt en gezien wordt als FOUT

Effect:

Hoewel de aanpak anders is, is het effect hetzelfde als bij de afschuifmanager.

De vergeet manager (alias de meeuw):

Deze manager delegeert, maar komt er daarna regelmatig tot vaak niet meer op terug. Hij dropt de taak bij iemand en vraagt er verder niet meer naar. Op naar de volgende klus.

Effect:

Er zijn verschillende mogelijkheden. (Sommige) taken zullen netjes worden gedaan en teruggekoppeld aan de manager. Sommige vallen tussen wal en schip en blijven daar tot de manager er mogelijk nog een keer op terugkomt. Soms krijgen medewerkers dit gedrag in de gaten. Gevolg dan is dat ze kiezen of ze de taak willen doen of niet en het risico nemen dat de manager er op terug komt en er “gezeik” is. De medewerkers zijn er dan wel goed in de juiste dingen te kiezen die ze wel en niet doen.

Effect is uiteindelijk dat je als manager minder serieus wordt genomen en minder effectief bent. Controleren is belangrijk om te complimenteren en te sturen. Zonder controle is delegeren dus dumpen of over de schutting gooien geworden…

De ondersteunende manager (alias de supporter):

Deze manager delegeert de taak en bespreekt met de uitvoerende helder de kaders en verwachtingen. De uitvoerende kan daarna vanuit eigen inzichten aan de slag om dit tot een mooi resultaat te brengen. Daarbij kan hij altijd terugvallen op de manager indien hij hulp of een klankbord nodig heeft. Na het delegeren zal de manager de taak loslaten tot de deadline of bij een langere of meer complexere taak op gezette tijden de status met de uitvoerende bespreken zonder daarin te sturen.

Effect:

Deze aanpak motiveert een team enorm. Men weet dat het niet alleen om de taak, maar ook om het team en de persoonlijke ontwikkeling gaat. Ook minder leuke taken (die er nou eenmaal altijd wel zijn) voelen prima voor het team. Het team groeit en ontwikkelt continu.

De groei manager (alias de katalysator):

Deze manager kijkt verder dan alleen de taak. Hij kijkt naar het team, de kwaliteiten van ieder, de ontwikkelpunten en het belang van de taak. Op basis daarvan bepaalt hij wie de taak krijgt. Bij het delegeren wordt vaak helder de verwachting en planning doorgesproken zodat de uitvoerende helder heeft wat er verwacht wordt en wanneer.  Hier kan je er ook voor kiezen om juist iemand te vragen zonder talent en ervaring om te zien wat ze er van maken. Leren en ontwikkelen gaat prima in deze sfeer.

Effect:

Deze aanpak motiveert een team enorm. Men weet dat het niet alleen om de taak, maar ook om het team en de persoonlijke ontwikkeling gaat. Ook minder leuke taken (die er nou eenmaal altijd wel zijn) voelen prima voor het team. Het team groeit en ontwikkelt continu.

Dit zijn de soorten delegeer manager types die we in onze praktijk het meest tegenkomen. Welke zijn herkenbaar voor jou? Als je het aandurft zou je ook aan je team kunnen vragen welke zij bij je herkennen. En als je je manager herkent zou je dit artikel ook eens met hem of haar kunnen bespreken.

In het volgende artikel over delegeren gaan we je tips en handvatten aanreiken om nog beter te worden in delegeren waarbij je zowel succes op de taak als motivatie en ontwikkeling binnen je team bereikt.