De verschillende niveaus van delegeren
Hoe delegeer je effectief en passend? In onze 2 eerdere artikelen over delegeren hebben we het gehad over de voordelen van delegeren en over stereotype delegeer stijlen.
In dit artikel gaan we kijken naar 4 niveaus van delegeren en wanneer ze toe te passen, de valkuilen binnen de niveaus en welke stappen je binnen elke variant doet om deze optimaal toe te passen.
De 4 niveaus van delegeren
Bij delegeren kunnen we 2 essentiële delen onderscheiden. Het eerste is het doel. Wat moet er bereikt worden met het te delegeren onderwerp? Wat is het resultaat? Het andere is de weg er naartoe. De aanpak of de oplossing om bij het doel te komen. Hieronder zie je de 4 niveaus in delegeren. We zullen ze één voor één doornemen en daarna kijken naar de valkuilen en structuur.
Instruerend delegeren
Op het eerste niveau bepaalt de manager het doel en de weg. Er is dus weinig ruimte voor eigen initiatief of ideeën van de medewerker. Hij moet de taak doen op de manier die de manager bepaald heeft.
Deze stijl kan passend zijn bij een beginnende medewerker of om iemand ervaring te laten opdoen in iets waar hij/zij nog geen ervaring mee heeft. Risico van deze stijl is dat de medewerker gedemotiveerd wordt. Zeker als de manager dit inzet om een klusje “af te schuiven”
Coachend delegeren
Op het 2e niveau bepaalt de manager nog steeds het doel. De weg wordt door de medewerker + de manager bepaald. Door aan de medewerker te vragen hoe hij/zij het wil aanpakken en daarop als manager vragen te stellen of aanvullingen te doen wordt. Al coachend komt de medewerker zo tot de aanpak die hij/zij gaat doen. Deze stijl is passend om een medewerker die nog niet senior genoeg is om het zelfstandig uit te werken succesvol op weg te helpen.
Mentorend delegeren
Op het 3e niveau bepaalt de manager ook nog het doel. De medewerker bepaalt de weg. Daarop zal de manager doorvragen en gaan prikken en uitdagen. Waarom juist zo? Waarom niet anders? Op die manier wordt de medewerker uitgedaagd verder over zijn aanpak na te denken en deze indien nodig aan te passen.
Delegerend delegeren
Op het 4e niveau bepalen de manager en de medewerker samen het doel. De manager communiceert het doel en spart daarover met de medewerker. Daarna wordt het doel bepaald.
De medewerker bepaalt de weg. Die vertelt hoe hij het gaat aanpakken en gaat daarmee aan de slag.
Bij het goed inzetten van de verschillende niveaus speelt de taakvolwassenheid van de medewerker een rol. Afhankelijk daarvan en van de taak zou je het juiste niveau kunnen inzetten. Dat levert enerzijds resultaat op voor de taak en anderzijds een gemotiveerde en betrokken medewerker met mogelijk verrassende oplossingen.
Valkuilen:
Binnen de niveaus zien we een paar valkuilen waar managers nog weleens in willen trappen. Deze kunnen grote gevolgen hebben voor de resultaten van de gedelegeerde taak en voor de relatie met de medewerker.
Te laag inzetten:
De manager delegeert op een lager niveau dan nodig en passend bij de medewerker. De medewerker krijgt daardoor minder verantwoordelijkheid dan hij zou aankunnen (en vaak zal willen). Dat zorgt ervoor dat de medewerker minder gemotiveerd is en de taak “op de automatische piloot” uitvoert. Daarmee lijdt meestal ook de kwaliteit en creativiteit er onder.
Van hoog naar laag verschuiven:
De manager start bij een capabele medewerker bv op niveau 4. De medewerker voelt de ruimte en medeverantwoordelijkheid en geeft zijn mening, visie en aanpak. De manager ziet dingen anders en zakt naar een lager niveau (vaak tot zelfs 1 of 2). Hij vertelt wat de medewerker moet doen. De medewerker wordt enorm gedemotiveerd en voelt zich niet serieus genomen. Dit kan bij belangrijke onderwerpen nog lang door blijven sudderen in de relatie tussen de 2.
Te hoog inzetten:
De manager delegeert een taak aan iemand vanuit een van de hogere niveaus. De medewerker gaat er mee aan de slag, maar het is eigenlijk buiten zijn capaciteiten. De medewerker loopt vast. Hopelijk meldt de medewerker dit proactief, maar vaak moddert de medewerker door waardoor de taak uiteindelijk mis loopt.
Gespreksstructuur:
Afhankelijk van het niveau zullen bepaalde stappen wel of niet worden genomen. Daarom hieronder schematisch de structuur van de stappen binnen elk niveau.
Delegeren is niet loslaten
Dus je hebt een taak gedelegeerd op het juiste niveau en de medewerker is er vol enthousiasme mee aan de slag gegaan. Goed zo! Daarmee is het echter niet zo dat je nu alles kan loslaten en wachten op het resultaat.
Een belangrijk onderdeel van delegeren is ook controleren. Dit doe je met als doel te complimenteren. Dus hou (gepast) vinger aan de pols over de voortgang en check dat alles conform planning loopt. Als dat zo is dan geef je de medewerker een compliment (zie hier voor 8 tips over hoe te complimenteren). Als er iets mis gaat ondersteun je medewerker dan om het weer op de rit te krijgen.
Succes met delegeren en je mensen laten groeien!